投资中要管理风险，审慎行事（少数派投资）

有一个这样的小故事：有一天，魏文王问神医扁鹊道：“听闻你们兄弟三人都精于医术，到底哪一位最高明呢？”扁鹊脱口而出：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊回答：“长兄治病，是治于病情发作前。既然治于病发之前，那患者其实也没有机会“生病”，所以他的名声无法传出去，只有我们家的人才知道；我中兄治病，是治于病情初起之时，所以一般人以为他只能治轻微的小病，他的名声只及于本乡里；而我是治于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上扎针、在皮肤上敷药等大手术，所以都以为我的医术高明，因此声明在外。”
我们做风险控制也是一样的道理。
一般人们等到危机爆发了，看到了风险事件，才意识到风控的重要性。但往往在风险事件酝酿的时期才是最重要的。这就是我们说的，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。就好像我们平时放任小孩的行为不进行合理的引导与管教，等小孩的行为出现偏差的时候已经让人头痛不已。可以说熊孩子也是事前风控没有做到位的一种表现形式。但是需要做到很好的执行，也不是一件容易的事情。八佰伴(Yohan)曾经是日本最大的百货公司之一。它在20世 纪90年代达到全盛时期，于全球16个国家拥有超过400多家百货公司，以占据世界零售市场第一把交椅而闻名。然后1997年9月，日本八佰伴宣布破产，向法院申请“公司更生法”保护。当时八佰伴的负债额达到了惊人的1613亿日元，是日本战后最大的一宗企业破产案。在之后的调查中发现，导致八佰伴破产的致命原因有三：首先，他们低估经营非核心业务所带来得风险。在急速成长过程中，日本八佰伴逐渐偏离了主业，而是发展地产、饮食、食品加工和娱乐等行业。然而，随着金融风暴的冲击，这些辅业都变成了负资产，曾经张开的触手如今变成了沉重的负担。其次，他们低估了扩张业务的风险。1990年到1996年的6年间，八佰伴在中国内地的零售点从0突破到50多家。而此时他们遇上了日本国家层面的调控，为了实现集团主席的梦想，只好通过信贷维持扩张。面对较预期为差的回报及不断扩大的资金需求，八佰伴最终陷入进退两难的境地。最后，日本八佰伴也低估了开发海外新兴市场的风险。由于日本的国内市场零售业趋于饱和，强大竞争对手林立，八佰伴采取了积极开发海外市场的战略。因为历史原因，巴西有较多的日本移民。1972年，日本八佰伴将巴西视为第一海外市场，但时逢巴西经济动荡，最后他只有惨淡收场。20世 纪90年代初，八佰伴开始进军中国市场，甚至将它的总部迁至上海。但由于当时中国消费者还未能完全接受超市和百货公司的销售模式，中国消费力还处于比较低的水平，加上遇到中国宏观调控和国内合资伙伴已核准资金不能如期到位等问题，引致资金回报率不断下落，苦心经营了十多年的八佰伴终于以清盘业务告终。如今我们在国内看到的八佰伴，已经与日本八佰伴没有关系。从这件事我们可以看出，日本八佰伴不仅没有事先主动控制风险，而是忽视了蕴含在其经营模式中的巨大潜在风险。乃至于最后恶性循环，没有了出路。面对多变的市场，我们还是要以谨慎的心态来对待，才能在其中立足长远。